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外贸好做吗？
很高兴看到你的这个问题，我是一个从事外贸6个年头的外贸人，以下是我自己的观点，仅供参考！
首长，你这个问题现在做外贸有没有前途？这个问题看似在怀疑外贸这个行业前景，其实是对自己没有信心！任何一个行业都有人做的好，有的人做不好，正所谓行行出状元。尽管这几年外贸特别是08年美国金融危机后的那几年外贸确实影响很大，但是寒冬已经过去，最近外贸在不断的稳健的增长，中国商品出口还是在稳健的提高，中国始终还是出口大国，所以外贸还是很有前途的！
其次，外贸有没有前途并不是行业的问题，是你自己本身对自己有没有信心去征服这个行业。自己的能力达到了一定的要求，你进入这个行业也就会变得很厉害，自然也会是行业的佼佼者，所以你问外贸有没有前途，还不如问你自己有没有能去去胜任外贸这个工作？有没有信心去开拓外贸这一块肥肉？
再次，那么你应该如何去提升自己的外贸能力！我简单说说你需要具备的知识。英语基础要有，起码基本的沟通没问题，外贸电函会写，国际实务需要理解，特别是EXW FOB CIF等贸易条款，国际结算方式 LC TT 等，报关报检实务需要了解，了解的越多对你外贸的全面知识更有帮助，以后整条外贸链你都会掌握，那做起外贸来得心应手，自己的能力提升了，就不怕没有订单，耐心坚持订单总会来，有了订单你的收入自然提高！如果你以钱为标准去判定一个行业有没有前途，那外贸积累几年后答案是肯定的，如果你以自己的能力做标准，那外贸也会让你的能力不断的提高，甚至自己可以成立公司做老板，所以答案也是肯定的。
综上所述，个人认为外贸始终是有前途的，你进入外贸行业后努力提升自己的能力，去到哪里都是有前途！以上纯属个人观点，希望能对你有所启发，谢谢！
什么口红适合学生党？
1. Kanebo KATE － 流光润彩口红KATE在国内有专柜。当时在大连的药妆店试这个唇膏，发现她上色自然有光泽，滋润，包装轻便又简洁，一看价格89，热泪盈眶，差点买两只RD01。虽然后来我自有时候涂着嘴巴会起皮，但还是推荐给学生党，因为真的没什么瑕疵啊！
2. Canmake 井田 － 高保湿防晒持久滋润唇膏／水嫩保湿果冻着哩唇膏 评价口红中的战斗鸡！感觉每一个刚开始彩妆之路的少女都要经过这支口红哈哈。这款唇膏滋润自然，室友涂过一个水红色非常漂亮。But，我自己的体验不是太好，买的是橙色系的，涂上颜色灰蒙蒙的……
3. e.l.f. 这是在美国学生中超级流行的品牌，一二三四五刀的价格很亲民很美好。只是在中国没有官方购买渠道，只能代购了。这家的彩妆种类非常多样（眼花缭乱），也出彩妆工具，代购价格便宜的二三十，贵的也不会超过一百。我当时七七八八买了一大堆，也买了大红色的口红笔（1刀），颜色鲜艳，上色明显，就是偏干（欧美开价口红都挺干的）。淘宝上特别常见的还有这家的唇部磨砂膏，感兴趣的可以一试。
4. KIKO MILANO意大利品牌，品种之盛，颜色之鲜艳，感觉在elf之上啊！有小伙伴暑假从德国带回一袋子，在欧洲的价格也就是便宜的3欧，贵的8欧。美国的价格也差不多，经常会打折。国内最火的是9系（小黑管子）还有1系（金属管）。淘宝价格大都在60到100之间。之前KIKO算是小众一点的品牌，不过现在国内越来越多的博主开始安利这个啦，KIKO让我印象最深的就是鲜艳的、鲜艳的、鲜艳的颜色，饱满而惹眼，有些近乎大胆所以选到自己适合的颜色尤为重要。有一回是一支偏荧光粉的KIKO，上嘴了就是灾难（手动再见），现在想想真像金刚芭比。不得不提的还有她家粉色深蓝色紫色金色的各种颜色的睫毛膏，我都试过了，异常显色。另，这家的眼影也受很多美妆博主好评，对眼影感兴趣的姑娘可以考虑一并买来试试。
5. sleek英国开价彩妆，最为人知的是他家的眼影盘，便宜大腕配色多出选择恐惧症啊——！！！至于这家的口红，我觉得应该和其他品牌差不多，和其他开价品牌相比，代购价格稍贵，百元左右（主要是这个品牌很好），再以及有个4色口红盘我长草已久啊！！！
6. Burt's Bees 这是一个主打天然的品牌。我认真读了官网给出的配方，都是取自天然植物以及蜂蜜。其他关键词有：可回收循环利用包装／营养配方／无动物实验……总结起来就是：取之自然，回馈自然。引用一句官网的话：Nature The Life Of Your Skin使用效果：颜色自然（上色不会很明显），保湿滋润，。（btw成分纯天然的唇膏容易化，夏天要注意）7. Revlon 露华浓 － lip butter流光凝彩滋润唇膏／colorstay moisture stain持久保湿滋润唇釉最火的就是这两款了！（第一个怎么在官网找不到了啊……）lip butter推荐的人很多，但我个人不是很喜欢，大概还是颜色没有选对吧。这个唇釉被称作GA的平价替代品，也是很多人推荐。学生党们都可以试一下。8. 其他欧美其他较为著名的口红很常见的开价品牌有：NYX／RIMMEL／wet n wild／essence……老实说我都没用过，不过列在这里以供参考。价格都很亲民。另，RIMMEL有跟超模凯特摩丝的合作款卖的非常火；essence是很良心的德国品牌，就是包装简陋了点，这家的遮瑕膏很有名。再另，如果买其他彩妆的话，还有一个叫Physics Formulas美国品牌可以考虑。
（via：知乎Erin Tree）找领导签字需要注意什么？
从事了10多年机关工作，很多人说我是职场老油子，从来不加班，领导还经常表扬。之所以会出现这样的情况，是因为我找领导签字签的好。
我是@职场取经阁，关于您的提问，我相信很多人对于基本的知识是掌握的，我结合签字场景，讲一讲特殊情况下的签字方式。
一、场景一：临下班前的签字小王绝对是个合格的下属，遵循今日事、今日毕的道理，凡是属于自己负责的工作，马上找领导签字落实。
这天，马上下班了，上级来了份文件，由于工作量大，上级要求赶紧落实。于是，小王赶紧拦住了快下班的领导，强调了此项工作的重要性。领导听完后，对小王说：今天晚上辛苦下，赶紧开展工作。
听到要加班，小王彻底无语了，感觉自己把自己挖坑埋了。事实也确实是这样，小王担心第二天领导问加班成果，熬了个通宵。
碰到这样的情况，我的处理方式是：第二天再去签文件。
也许有人会说“文件来了，必须抓紧处理啊”。实际情况是，文件是马上下班来的，领导不问没关系，问起来就说“下班后来的文件，领导您不在，今天一上班我就赶紧送过来了”。这样的做法，可以避免很多没必要的加班。
也许还有人会说“工作量大，不赶紧处理，怕时间来不及”。实际情况是，白天抓紧点时间，一样不影响大局，甚至如果实在工作量大，完全可以要求领导抽人一起干。
综上，我签字的原则是：临下班前尽量不签字，因为很容易被领导要求加班。
二、场景二：上报材料的签字小杨是个能干的下属，喜欢工作打提前量，凡是自己负责的工作总是提前安排好，不做临时抱佛脚的事。
这天，上级要求报一份材料，小杨提前一周写好，找领导签字准备报上去。结果，领导在了解情况后，让他再修改修改。
小杨很无奈，前前后后修改了三稿，领导才签字同意。小杨不明白为什么，一个材料自己付出了较多时间和精力。
碰到这样的情况，我的处理方式是：要求上报的前一天找领导签字。
工作打提前量是绝对正确的。但是，提前量过早，很容易让领导认为，这项工作还可以挖一挖，还可以提炼提炼，反正时间充足。
在这种思维下，下属只能一次又一次整改。实际上，提前一天刚刚好，既打了提前量，又让领导认为下属下了功夫。
总之，我签字的原则是：找领导签字要打提前量，但是绝对不能超过2天。
三、场景三：领导心情不好时的签字小刘是单位的骨干，领导安排的事总是落实到位，从不提条件和困难。
这天，小刘早早做完领导安排的工作，去找领导签字。结果，刚进门的时候，听到领导在批评一个同事工作没做好，领导甚至拍了桌子。
小刘没有多想，自认为我做的好，正反对比下，领导肯定更欣赏我。结果，恰恰相反，领导挑了一堆毛病出来，把小刘也批评了一顿，然后让小刘加班整改。
小刘想不明白，以前领导不是这样的，自己的工作本来就是这样干的啊。
碰到这样的情况，我的处理方式是：赶紧溜走，换个时间找领导签字。
城门失火、殃及池鱼的古话不是没有道理的。领导也有心情，也有脾气，在领导生气的时候，主动去碰领导霉头，不是聪明人的做法。
总之，我签字的原则是：一定要找领导心情好的时候去签字，你好我好大家好。
最后，总结下找领导签字的细节：
一是熟练掌握签字内容，防止领导提问，一问三不知。
二是一定备好签字笔和文件夹，这是最基本的职业素养，也可以理解为仪式。
三是不要心疼纸张，认为一两个字的修改不影响大局，自己拿笔做了修改就可以，不用浪费纸张。这种做法，很容易让领导认为你做事不严谨。
四是听到领导房间有人，再急也不能直接进去，这是最基本的规矩。
五是随身带个笔记本，把领导的要求记下来，这是态度问题。
六是按照层级管理找领导签字，千万不要自己人为制造领导间的矛盾。
我是@职场取经阁，找领导签字绝对是门艺术，如果您经常加班，经常被领导批评，您必须反思是不是自己办文出问题了，多向有经验的学学，不是坏事。
如何给下属分解量化指标？
我们都知道，强扭的瓜不甜，你不能把你自己所想的强塞给你下属，以命令的方式传递下去，以让其完成你所要求的，这样你就可以向你的上司交差——如果完不成不了呢？你要把下属骂一顿然后开除吗？还是罚他钱？但你还是没办法向上交差，把完成不了的原因归咎下属？你作为管理者的担当呢？
给下属分解并量化其指标前，应该先消除下属对你指标的抗拒性很多管理者认为，只要自己坐在领导的位置上，向下属指派命令，他只要执行就行了，但为什么下属执行的效果总是不理想，或者说叫做不如人意呢？有以下这些原因：
1.你只是解决了理性脑，但人不仅只有理性脑，还有感性脑。
你只是用数据、讲道理、讲理性的方式来说服你的下属，要按你所想的去做，但解决不了感性脑的问题：我为什么要这样做？它的意义在哪里？这里面包含了他自己对这指标的爱好厌恶、对使命感的认同等，如果你只是用数据和道理来驱动你的下属，那么他们看上去认为这事可行，但还会感觉到是不是差了点什么？说服不了他自己强力去执行，甚至让其停下来不敢行动：我知道这事看上去行得通，但我的内心不想这么做。
解决对策：所以你要在量化指标之前，也得跟下属做感性沟通：我们为什么要做这事？而这事跟我们公司的使命有什么关系？这能为我们的客户提供什么？甚至为社会做出什么样的贡献？比如我们在公司成长壮大的时候，会按高标准来缴纳社保，为什么？回馈社会和国家，承担起企业应要做的责任。
2.你提出来且要让下属执行的指标是怎样得来的？它符合一线的真实情况吗？
管理者有想法是好事，但不能天马行空，更不能不接地气。由于你的工作性质改变了，不可能整天都呆在一线的，你只能从下属的汇报当中，了解一线的情况，而你没办法让下属不选择性汇报——谁会想在领导面前留下一个不能大用的形象呢？很多时候都会是报喜不报忧，且选择管理者喜欢听的事、想看到的结果来汇报，在下属看起来不重要的信息，在你那可能是关键信息，毕竟每个人看待信息的角度都不同，对信息的敏感度也不一样，这导致了你的决策不全面，甚至有点偏，那么下属按你所要求的去做执行，困难得很，根本不接地气呀，不做又不行，那能怎么办？我能做多少算多少，做到位的，你扣我钱就好了，反正我做不到了，你扣了我绩效钱，我也不会感觉“羞耻”——因为做了等价交换了呀，更让人可怕地是让下属对这份工作也失去了持续的动力，从而选择了辞职或跳槽。而同时也把问题抛回给管理者：这事怎样解决？我又怎样才能交差？人的问题还是激励的问题？
解决对策：在平时的开会讨论和让下属汇报时，要学会坚忍耐烦，听听下属都会说些什么，包括好的与不好的，让他们全盘反馈上来，不要讨论其对与错，也不要因为这事而认为下属办事不力而批评它，不然他们只会说好的，不说不好的。同时我们花点时间和耐心，听听他们都在反馈什么，为什么会有这事发生，并且他们自己现在是怎样解决的，哪些信息对于你来做决策是重要的，哪些是不重要但是有必要按抚一下下属的情绪。同时要是有时间，应该要多下下一线，了解一下当下运作的业务是真实怎样的，在下属汇报异常、觉得有必要下去亲自看看的，就约时间和下属一起跑，搞明白其中的真实原因和解决方案是什么，这是否让你改变了原来的想法，再综合考虑自己订下的指标，哪些考核是需要改变的，哪些要补充，哪些要取消。另外就是你给下属定方向，说清楚2-3个要点，让下属做一份他自己认为合理的绩效考核交给你，你自己也做一份，大家一起碰一下，交流各自的意见，然后揉合在一起，让双方对此都达成共识和认可。
无论是定性的指标，还是定量的指标，你都需要用分值去量化它们1.定性指标的量化
所谓定性的指标，是指不能直接量化而需通过其他途径实现量化的评估指标，其缺点是易带进评估者的主观因素，且指标的区分度和信度较差，难免影响评估的客观性。这也是为什么能定量的就不要定性了，因为主观因素特别大，但也不是完全没有用处，有一些是必须要用到定性的。比如团队协作、工作态度、价值观之类的，我们可以用划区间得分的方法来做：考核者自我评估打分（占30%），上司对其表现评估打分（70%），如果大家双方打出来的分数差距很大，下属提出要重新评估，那么会让人事专员介入，三者把打分的依据说出来，然后评估其合理性，再纠正分数。
举例：
每个人的认知是不一样的，自我认知感觉良好，但他拥有自己的工作习惯，这些习惯是让他感觉到舒服的，但上司对其的观察，则是比较明白，当事人可能不太了解，上司的工作也是给下属工作反馈，让其注意到自己的工作行为，有着地去改进或纠正，从而让双方都能找到令人满意的合作方式。
2.定量指标的量化。
所谓定量的指标，是指可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。在定量评价指标体系中，它会有一个基本值（即达到这个数是合理的，考核是及格的），且通过下属的工作日报、每日系统数据报表导出等来获取。管理者就可以看到所关注的数据，发现哪些异常的数据后，针对性地找到相关的人去询问未达到预期的原因，甚至开会，协调各部门的管理者来商议这问题该怎样解决。
这里面最难的一个点就是，你怎样设定这个值是合理的？
数据可以来源于一线的业务真实运作
当你在一线现场时，你会发现跑一个业务是有承载量的，什么样的承载量是合理的，可接受的，并且在有质量保证的前提下，也能高效地完成效率的，这个可以设置为基本值，达到这个目标是公司可接受的。这数值可以用业务真实运运作测试获得——随机抽取5-10个员工，给他们相同的工作量，以一定的增量（比如1倍、2倍）慢慢地给他们加活，完成越多的工作量时，得到的奖励自然就更大，而当你发现增量上不去，且质量下降时，那么这个数值就是一个峰值，我们把这峰值乘以0.8，就是一个合理的值，相当于百分制里面的80分一样。
站在未来看现在——倒推猜想法
评估当下的订单量是多少，未来要做到何种规模。那么现在要扩大销售渠道和人员，打算让其翻一翻，并且采取了谈合作渠道、招聘城市经理和销售人员等可行性的策略，势必要让目标达成，做成里程碑式的目标，那么你就要按未来的定的值为基准，并开启招人、升级系统、改善工作方法和流程等策略来达成。
另外，我们给这个岗位定了标准后，要考虑另一个问题——我们是站在未来3个月来考虑这个，这也只是预期所想，事实是否真如自己所想呢？
为了保证有这么多的量，哪个关键的因素是不可或缺的？他们要采取什么样的策略和动作？
如果你是前线部门，比如销售，这时你应该要求他们拜访客户多少个，拿到规定的反馈回来传送给后端，让后端的人把服务做好，再给销售去签单；如果你是后端供应链部门，就应该与销售部主管开会讨论，确保能有这么多的量给到你这边，及时地调整你部门的人手，去把服务的质量和效率做好。——绩效考核总是联动的，它并不是孤立的，更需要多部门的协助和支持，才能达到预期。
与此同时，你也应该预留一个出口——当是因为外因而达不到这个量时，怎么打绩效分？
比如预期是要有2000单/月的，现在因为业务原因缩减到1000单或者800单/月，怎么办？
这时你应该在做绩效考核时，把这种情况考虑进去，增加一项“若是因为外因导致业务量缩减，则按实际情况把原制定的业务标准打8折、6折后，再做绩效打分”，变化才是永恒的！
在做好指标分解后，做一个统一的版本，和所有下属一起过，讲明白这考核要点在哪里，考核的目的又是什么，为什么要这样做，最好也能提供可实现设定值的工作方法建议，大家确认OK后，就开干吧，记得定期跟进他们的工作进度是否在预期范围内哟！
