效率高数据中心管理，物业管理怎么创新？
所谓创新，简单地讲就是创造与革新的合称，是指新构想、新观念的产生及对新构想、新观念的运用。具体来说，是指人们在优化自身素质和周围环境的基础上凭借多样化的创造性思维，对所从事的各项工作进行不断改革、更新和完善的过程。 许多人认为，作为服务业，物业管理工作是一项相对缺乏创造性的工作。因此，创新对于物业管理企业来说并不是十分紧迫的问题。确实，相对于高科技行业，物业管理业是一项看似缺乏创造性的工作。物业管理不像高科技行业那样瞬息万变，时时有新产品出现。但企业的创新并不单单是新产品的创造，企业的创新还包括服务，流程及管理模式等其它方面的创新，内容十分广泛。对物业管理创新而言，大体可分为观念创新、管理创新、人力资源创新、服务创新和经营创新。下面将对这五个方面提出新构想，新观念。 1 观念创新 在现实中受传统观念的束缚，思维定势的局限，人们对物业管理没有全面的认识，对物业管理企业没有准确的定位，物业管理行业普遍存在“重管理，轻服务”的传统做法，而墨守成规，四平八稳的经营管理理念长期充斥在一些企业中，这些企业更喜欢做自己熟悉的业务。认为只有这样做才能躲避风险，才能保证自己不犯错误，这在不同程度上影响了物业管理的创新能力，使物业管理面临重重困难。物业管理要走出困境，首先要做的就是解放思想。从思想上深刻认识到物业管理是一种企业行为，而不是行政行为，更不是个人行为，其活动必须符合和满足市场规律的要求。从新角度去审视它，用新观念去理解、研究它。 2 管理创新 管理创新是指物业管理者根据物业管理的内部条件和外部环境的变化，不断创造出新的管理制度、新的管理措施、新的管理方式、新的操作流程，以实现管理各要素更加合理的组合运行， 从而创造出新的生产力，取得更高的劳动效率。如： 2.1 建立业主投诉体系 2.1.1 推行首问追究制，抓好业主投诉接待这个环节。 所谓“首问追究制”即是凡业主（住户）及其他来访，来函，来电者（以下简称来访），首次询问到公司任何一位员工，该员工都有责任义务受理并告知其解决问题的方法或问题解决的责任人，没有履行这一义务的，经调查公司将处罚首位来访受理人。 “首问追究制”的主要内容包括： （1）首位接待或受理来访，不热情，不主动听取来访者意见，敷衍了事地打发来访者。 （2）不是自己工作范围的事，又不告知可以或应该找谁解决，把来访者引到责任人处又怕麻烦，没有告知或指引。 （3）并不是自己职责范围的事，愚弄欺骗来访者，导致问题没有解决或无法解决，影响了公司的声誉。 追究采取的办法有： （1）以管理处或部门为责任单位，一经发现即给予处理；管理处或部门责任人不给予处理的，凡投诉到公司或公司调查去证调查落实，处理“首问责任人”的同时，处罚责任人。 （2）处罚以罚金为主，情节特别严重，后果影响较大者公司给予降职，降级辞退的处罚。 在为业主服务的过程中，认真抓好这第一关，很多问题就可以处理在萌芽阶段，既防止问题的进一不扩大，又消化了因理解看法不同而产生的误解。 2.1.2 建立“24小时服务中心”，强化业主投诉受理处理力度。 以前物业管理，业主投诉处理以一个管理处为基本单位，各自为阵解决业主投诉。通过分析，至少存在三个不足。一是投诉不畅，业主怕麻烦，怕得罪管理处，放弃投诉，久而久之，导致问题越来越多；二是监督不力我们在对管理处工作考核中，有投诉率这项指标，由于定性不准，有些管理处怕受批评，不统计，少统计，甚至欺上瞒下，报喜不报忧；三是问题解决力度不够，因为是以管理处为基本解决单位，受资金，责任心等因素影响，有些管理处做得好，有些管理处做得不好，工作随意性大。 现在成立24小时服务中心，在全公司范围内受理所辖物业管理小区的所有来电来访及投诉。好处是：第一，方便了业主。随时来电随时受理，省时省事效率高，保证业主无顾虑。第二，问题处理及时，杜绝了工作推委，欠拖不决的现象。业主一有投诉，24小时投诉中心可以在全公司范围内调集人力，财务，及时为业主提供便捷服务。第三，提高了物业管理的服务质量，因为24小时服务中心跟踪各管理处对业主投诉解决的数量、质量。管理处为降低投诉，就必须改进其工作态度，工作方法，从而更有效的实现物业管理。 2.2 红、黄、蓝牌制度 随着物业管理行业的不断发展，物业公司与业主委员会之间的矛盾与纠纷也日益突出，政府主管部门与协会在处理此类问题时也感觉非常棘手。认为可以在物业管理中引入绿茵场上的“红、黄、蓝牌制度”。 在物业管理中引入该项制度，道理很简单，操作起来规则也不复杂。蓝牌象征和平，业主或住户满意就填写一张蓝牌，也可以把简单的意见写在上面，黄牌代表警告，积累了不少意见就可以直接填写黄牌，要求物业管理单位限期整改，不整改就填写红牌，也可以直接填写红牌，红牌就是拒绝合作，物业管理单位无法令业主满意，可以红牌罚下。 具体操作每户蓝牌两张，黄牌两张，红牌两张，其中各有一张是对业主委员会的评价，剩下三张各有一张是对物业管理公司的评价。一个月30天，每月一日发到业主手中，要求大家充分行使自己的投票权，表达自己的意见，发表各自的主张填完投放到小区指定信箱（要求除出国或公干在外可以补填选票，否则视为弃权，下一轮投票只能填写下一轮当月的选票，不能跨月）。到月底最后一周的周六由物业管理协会和物业管理行政管理部门前来公开唱票和收集意见。一年下来业主可以轻松填写72张选票，而物业管理协会与政府主管部门可以轻松收集到业主的呼声与意见。 如此可以避免业主，物业公司，业主委员会之间的扯皮和无休止的纠缠，同时，每个业主有充分表达自己建议与意见的渠道，有意见就主动投诉，给业主委员会和物业管理企业充分反思的机会，允许他们在一定的时间内进行改正提高，而对业主委员会和物业公司来说，业主和住户的监督，本身就是一种督促和鞭策，使物业公司居安思危，时时改进和提高自身的服务和管理质量，政府主管部门和协会也可以从中及时发现问题，并提出解决方案，压力也没有那么大了。一年下来，政府主管部门和协会就可以根据投票结果，通过一定的比例和指数测算来决定业主委员会和物业企业的升级，降级，奖励或处罚，政府与协会的裁判也可以让业主和住户心服口服，而且不必投入更多的时间和精力在无谓的纠纷和摩擦上，可以进行动态管理和监督，重要的是作为业主委员会在物业公司去留问题上权利也没有那么大了。 当然，采用该制度也不可能达到绝对的公正，只能通过它来尽可能地减少不必要的麻烦和纠纷，减少不利行业发展和社会进步的无谓争端。 2.3 买单式物业管理 所谓买单式物业管理，就是业主享受物业管理公司的服务之后，根据自己的满意度缴费买单。物业公司依据约定的服务项目向业主提供服务，在约定的服务周期内对物业管理公司的服务项目进行评分。根据所评分值的高低缴纳相应的物业管理费。物业管理公司采取的收费办法是每个季度前5天，将评分表发放给业主，每季度后5天对业主进行调查。物业公司在综合业主各项评分后，得出服务满意率，并按照满意率，最后确定业主应缴物业管理费。 2.4 业主投诉消协赔偿 公司可以与消费者协会成立“先期赔偿委员会”，把一定的资金交付消协作为赔偿金，如果业主到消协投诉其物业管理质量问题，消协将按照有关质量标准，直接给业主进行赔偿。通过这种方式，能一定程度上避免开发商与和自己裙带关系的物业公司暗箱操作的可能，维护了消费者的合法权利。 物业管理切忌墨守成规，物业管理从业者就是要根据变化，不断创造出新方法、新措施来促进整个环境的优化。 3 人力资源管理的创新 物业管理公司要努力打造一支与客户需求高度匹配的专业化物业管理队伍，包括建立富有弹性的激励机制与淘汰制，激发员工的敬业精神，培养企业文化归属感来留住人才，稳住人才。 3.1 激励机制（1）目标激励员工从事任何一项工作，都希望所在的公司能有一个明确的工作目标，并引导他们围绕着这个目标去工作，最终达到和实现这个目标，因此，公司一定要有一个详尽的发展计划，并规定每年要达到什么目标，是创全国优秀物业管理大厦（小区），还是通过ISO9000质量认证。只有目标明确了，员工才能有奋斗方向和工作动力。 （2）精神激励俗话说榜样的力量是无穷的。一个单位重要领导的工作能力和人格力量会直接影响到员工工作积极性的发挥。作为物业管理公司的领导层和主要管理人员一定要处处以身作则，率先垂范，以自身的榜样力量来影响和调动员工的工作积极性。 （3）奖励激励人工作的目的主要是获得生存所需的物质基础。在人们生活还未达到富裕水平之前，物质奖励的作用显得十分重要。因此调动员工工作积极性，要充分体现多劳多得，不劳不得的公平分配原则，对工作表现突出，遵守公司管理规定用户称赞的员工要给予一定的物质奖励或重奖，用奖励激励来激发员工的工作积极性和创造性。 （4）福利激励与员工签订劳动用工合同，并为员工购买养老，住房公积金，医疗等保险。同时根据公司的经营状况，实行年终双薪，带薪休假，生日贺金，伙食补助，集中免费洗衣等福利措施来保障用功利益，为员工解除后顾之忧，使员工全身心投入到工作。 （5）荣誉激励人的需要和追求是分层次的，当基本的工作需求和物质利益得到满足后，他们往往渴望得到各种荣誉。在此情况下，物业管理公司应尽量满足员工的这方面的需求。对工作成绩优异，素质高，业务能力强的员工，要晋升到高一级的工作岗位，使工作岗位与他们的工作能力相一致；对工作突出遵守公司管理规定，用户称赞的员工授予优秀服务标兵，先进个人等荣誉称号，并将其主要事迹在有关报刊和宣传栏中大力宣传；对素质高品质好，有发展潜力的员工可派出考察学习和培训，提高他们的业务能力。 （6）参与激励一个单位的发展与员工的切身利益息息相关。员工对公司的发展十分关心，如果能多听取对公司管理及发展方面的意见和建议，或经常性地开展合理化建议活动，组织员工参与企业的各项管理工作，员工就会以公司为家，以主人翁精神投入工作，焕发出旺盛的工作热情。 （7）考核激励影响员工工作积极性的一个重要因素是激励标准不公平。因此，加强考核激励，完善考核制度，是避免影响员工积极性发挥的重要措施。在实践中应作到以下几点：一是机会要均等，让所有员工处于同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准；二是奖惩的程度要与员工的功过相一致；三是激励措施实施过程要公开。只有这样，才能真正调动员工的积极性。 3.2 末位淘汰制落实“末位淘汰制”提高员工敬业爱岗，服务业主的敬业意识。 所谓“末位淘汰制”即是将公司本年度工作效绩平平，表现较差、纪律松懈等不良员工处于末位得3～5位人解除劳动用工合同，淘汰出公司的一项办法。 末位淘汰确定的依据主要有： 1 本年度受业主投诉最多者； 2 本年度业绩或效益完成最差者； 3 本年度造成重大安全责任事故，渎职者导致重大刑事案件，过失发生火灾者； 4 因违纪需下岗仍无明显改正者； 5 不服从上级的工作安排且威胁管理人员，情节严重者； 6 斗殴或威胁，伤害他人者； 7 利用职务之便收受不正当财物，中饱私囊者； 8 利用职务之便损公肥私和侵害公司财务者； 9 故意损害公司声誉，信用或因重大过错给公司造成重大损失者； 10 盗窃公司，同事财务者； 11 管理人员因失职或管理不善造成重大损失者； 12 泄漏公司重要机密者； 13 上班旷工或经常迟到给公司造成损失者； 14 员工受到治安处罚或依法被追究刑事责任者； 15 其它被公司认定为严重违纪行为者。 末位淘汰的办法： （1） 每季度末，各部门管理处必须将每一位员工按表现优劣排序，以《员工季度考核表》形式报公司办公室； （2） 工会组织相关人员组成评定小组对员工进行全年综合评定，评出全公司最差的3～5人； （3） 报公司总经理办公会，由公司总经理办公会决定辞退处于末位的员工。 末位淘汰的依据中明文规定，全年业主投诉最多的员工，为不胜任工作，淘汰出公司。这样就强化了员工认真对待业主投诉的意识，也促进了员工不断改进服务态度及质量。 3.3 企业文化建设开展丰富多彩的文化，娱乐活动，不是可有可无的，它是一种潜移默化围绕企业核心价值观，凝聚企业团队战斗力，推动企业进步和发展的重要途径。 （1）组建企业文艺宣传队并进行演出活动 （2）组织节假日的旅游活动 （3）开展总经理或主管与员工的对话活动 （4）知识技能比武活动 （5）开展学习先进企业文化的活动（6）成立兴趣小组与活动队 4 服务创新建立“业主服务满意体系” 1个目标——服务满意2个理念——全程跟踪，亲情服务3个干净——办公与生活环境干净，机房干净，设备干净4个不漏——不漏气，不漏水，不漏电，不漏油5个良好——设备运行与维护良好，卫生保洁与绿化养护良好，保安礼仪与安全管理良好，管理服务质量与态度良好，客户与业主反映良好。 5 经营创新 不断创造出新的企业产品、新的服务项目、新的消费者，这既是物业管理企业创新的目的，又是企业的社会使命—推动物业管理的发展。物业管理经营创新的表现：一是将物业管理视作一种企业的经营行为，在整个活动中要努力 发现新的市场需求、新的用户、新的机会，主动开 拓新的市场；二是在服务内容上，要根据业主的需求把握市场的规律，预见性地创造出新的服务项目引导业主消费。 除上述五个方面外，物业管理企业的创新还有其特别的地方。物业管理工作是一项非常细致的工作。因此，物业管理的创新同样也存在于一些细节中，比如维修工作的某一处细小改动，就有可能为企业带来可观的效益。物业管理的创新需要“于细微处见精神”的细心和耐心，“不择细流无以成江海”，一点一滴创新的积累，最终会汇成企业发展壮大的动力之河。 总之，创新的道路是成功的道路。在激烈的市场竞争中企业唯有立足于创新，勇于突破“旧观念”、 “老框框”，不断地创造、应用先进的思想、科学的方法、新颖的技术改造企业，才能在不利条件和逆境中争得生存和发展空间。一项事业唯有所有参与者锐意进取，不断创新，才能充满生机和活力，不断蓬勃发展。物业管理业虽己走过了风风雨雨近二十年， 物业管理市场也已初步形成，但我们应看到二十一世纪物业管理的发展仍将困难重重。面对这些困难，唯有创新才能谋发展，唯有开拓才能求进取。21世纪是创新的世纪，创新将在社会生活、生产、 经营、管理活动中发挥越来越大的作用。物业管理必须顺应这股潮流，在政府、业主、开发商的引导、配合下，管理者不断创新，积极探索，推动我国物业管理的不断发展和完善。
如何正确管理中小企业？
如何正确管理中小企业？中小企业如何生存发展？我一直带领朗欧咨询团队服务于中国中小制造型企业，在此，我发表我对中小制造型企业的一些看法，先从中国中小制造型企业面临的问题谈起，希望对你有帮助、启发。
我们中小企业究竟有哪些问题呢？这么多年来，我一直跟制造型企业打交道，在打交道的过程当中，无论是我们的老板、职业经理人、高管、中基层管理者，首先我都觉得有两种感觉。哪两种感觉呢？
第一个感觉：老板难做！说实话，在中国来讲，老板是一个职业，不像国外，老板是一个投资人的概念。那么，老板是一个什么样的职业呢？是一个门槛很低，又很高的职业。门槛低：你去工商局注册，好像谁都可以去注册。门槛高：高在老板这个职业你是不方便辞职的，你要辞职，可能是用一贫如洗来写辞职信，说严重点，可能是用倾家荡产来交辞工书。（是向政府交）
据权威调查报告显示，在中国，有86%的制造业的老板感觉高度紧张而有压力。这个比例是全球最高的。
为什么有这么大的压力呢？因为我们制造型企业的老板每天要用很多的精力应付各种问题：客户投诉、没有订单、有订单却做不出来、做出来的订单质量又不合格、人工成本不断升高、材料成本不断升高……感觉上，我们的老板是很难做的。
第二个感觉：员工、管理层也难做！因为我们觉得我们的上司、我们的老板朝令夕改，我们的平行部门在推行工作的时候不配合，我们在生产过程当中，总会有这样那样的问题，我们做好做坏一个样，好像做出来的业绩也没有一个非常明确的评估……这都是我们企业里边，首先从感觉上来讲存在的问题。
具体（从事情的角度）来讲我们企业存在哪些问题呢？1 、我们的生产计划不明确
我们中国人总有一句话说：计划赶不上变化。企业里面做生产计划也是一样，往往不能按计划完成，车间随意生产，要出的货做不出来，不要出的货仓库却做了一大堆。我以前去过一家企业，它是做地毯的，仓库里面堆的东西是它三个月的产值，这就非常严重了，而且这三个月做出来的是卖不出去的，全部是目前客户不要的，就摆在那个地方“听天由命”。这个“天”就是客户，什么时候什么客户要这个单了，又恰好是这个规格的，这些产品才能卖的出去。
2、执行力不高
在企业里面，我们总会觉得：说了的事为什么不执行啊？为什么没有人做啊？我的想法总是没有人落实啊？不配合、不执行。但是又不愿意追究别人的责任，都在从其他人身上找原因，不从自己的身上找原因。
3、 领导式管理
我们老板、高管亲自抓的事情就能够立竿见影，就能取得很好的效果。如果我们的老板、高管不亲自去抓，就会不了了之。
但是，老板、高管每天到底有多少精力去抓呢？说实话，我们朗欧企业管理咨询公司合作的客户都不是说几十个到一百多人的企业，都是三五百人到几千人的企业，都已经过了原始的靠人盯人式的管理阶段。
在这个阶段，我们高层很多具体的事情不可能去操作。高管又不可能面面俱到的。
比如说仓库发了多少料？生产领了多少料？厂长很清楚吗？我们很多厂长都是哗啦啦地签字，一堆单摆在桌子上他就签了，你要问他——“周厂长，你知道这个单子是什么吗？”——“其实，这个具体我不清楚” ——“那你为什么要签呢？”——“按流程该我签我就签啊”。无法面面俱到，其实是这种领导的身份感影响着洞察力，或者说所处的管理岗位让我们不可能有充足的时间去了解具体的事情。
4、 生产过程当中异常频发
开早会的时候还好好的，员工一会就不来上班了、设备又出异常、来料品质不合格、生产过程当中品质有问题……再比方说，我们的绩效评估不完善，我们每个人没有明确改善指标等等，都是我们企业目前存在的具体问题。
这些具体问题反映出来的结果，我们企业里面又有哪些数据来体现呢？比方说，计划达成率不高、客户投诉次数多、生产异常高居不下、订单准交率低、产量不高、员工流失率大……这些都是前面讲的具体问题所演示出来的结果数据的体现。
我们有这么多的问题，我们怎么办呢？向哪里突围呢？我们很多企业花了很多的钱、投入很多的人力、物力、财力，我们做培训、做ISO、上ERP、做战略规划、请高人……但是，具体做的情况都怎么样呢？我们搞培训，不是说培训老师有问题，老师的确很优秀，讲的很好，但是问题是我们思想认识上提高了，解决了脑袋的问题，功不可没，但是我们企业里面的事情最终还是要靠手和脚去做。脑袋上认识提高了，我们的手和脚要动啊！
虽然现在说机器人时代的到来，机械智能化进程加快，但是目前在转行过程当中，还需要我们踏踏实实去做，手和脚的问题还是要靠我们自己去解决。
我们企业里面，能够把管理讲的一套一套的培训老师很多，很多老板、高管跟我说“其实，这些怎么做，我都很清楚”。问题是大家都没有统一的方式、模式，说到底是没有统一的好的工作习惯，没有实实在在去做，这就是搞培训没有达到预期效果的地方。上软件再比如，很多企业上软件。
说实话，本来我们上软件的初衷就有问题了。有些企业觉得我现在企业里面的数据很乱、管理也很混乱，所以我就去上软件。是希望通过信息化（上软件）倒逼流程梳理、组织再造、进行标准化，这个本身就有问题了。
很多老板跟我说“张老师，我们现在是不是可以上软件了？我觉得软件很好啊”。的确，企业要上一套软件是挺好的，软件公司也非常优秀。但是做到最后会怎么样呢？我们把这个关系倒过来了，正常来讲，我们应该是，前期将我们的组织再造、流程再造、将我们的标准化、将我们的数据管控系统做好后再来上软件。这个时候上软件，只是将已有的工作流程进行一个信息化的过程。这样大家就顺理成章了。
我们企业的人时常会觉得软件好像不是针对我们企业量身定制的。软件公司的人也会跟我说“现在企业的人都不按我的做，本来基础就很差”。都会有这样的抱怨。我们做战略，也是一样要能够落地。请高人最后觉得水土不服。这些都是我们企业采取的动作所面临的问题。那么，怎么办呢？
狄更斯讲过一句话“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代； 这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代； ”我们经常在外面讲，只有做不好的企业，没有做不好的行业。
所以，我们该怎么办呢？这些问题存在的原因又在哪里呢？
我个人通过这么多年做咨询服务跟企业打交道，亲自策划和参与的管理革新的企业有100多家，我觉得首先这些问题，从宏观上来讲，我们的思想一定要有个转变，由粗放型向精细化管理的转变。
由粗放型向精细化管理的转变为什么要做这个转变呢？说到底是由我们的盈利模式决定的。很多老板跟我说“二十多年以前我也不知道怎么就做了这行，刚好我就在那个企业打工，刚好我一出来就遇到一个外国的客人需要采购这个产品我就做了这个，我也是从三五个人做起，一下子就做到今天的五个亿十个亿，我自己都不知道怎么做起来的……”其实，是由我们过往粗放的盈利模式产生的，大家觉得有钱赚，管理乱一点没有关系，业务遮百丑，企业里面的管理问题都可以掩盖掉，或者说这样的粗放式管理在我的可承受范围之内。所以，我们现在粗放型的管理模式是由过往粗放的盈利模式所决定的。
但是，现在随着信息化的发展，再靠这种粗放的盈利模式还能盈利吗？不能盈利了！现在我们行业的选择性风险非常大。
改革开放后几十年，我们要想从事一个完全陌生的行业（没有一点关联性），你会发现很难融入进去，因为行业的盈利点非常细分。现在已经到了细分的盈利模式，比如说我们做家具、电子、造纸的……
各行各业都已经进入了细分的盈利模式。可能我们核心盈利产品、盈利点高的产品可能就在一两个产品系列上面，其他的产品都和市场上的其他产品差不多的竞争力。我们随便一个产品都有一个条码，随时随刻用手机一扫，各个商场卖多少钱清清楚楚，还想靠原有的、传统的、粗放的盈利方式来做企业，这个时代已经过去了。
所以，我们的管理应该做到扁平化、精细化。这种扁平化和精细化是由我们已经进入细分的盈利模式来决定的。基于此，我把这么多年的一些体会、心得总结出来跟大家做一个分享，就是等距离管理。
说实话，我这些观点，都是自己在多年的管理咨询过程当中，多年跟制造型企业打交道的过程当中，实实在在总结出来的，也许我的一些观点并不会被管理界所认可，并不会让大家觉得有多高深、多有道理、多有学术价值……我追求的不是这些，我追求的是我实实在在能做出一些什么事情出来帮到我们的制造业。
让权力不能私有，责利不能公有说到等距离管理，其实，我觉得这些问题的根源是，我们在问题发生的时候，发生前，我们都对企业的问题不知不觉。我们常说有先知先觉、后知后觉，当然还有不知不觉。我们企业的问题难就难在这个地方，我们很多问题要等到生产过程当中出了问题才能去解决，因为我们过往没有去觉知，明天要上线了，今天晚上生产部去领料发现物料还没到。生产部领回来的物料，发现物料尺寸不对、原料有问题……
所以，我提出等距离管理系统。说到底，是一套知情系统。就是让人与人之间、人与事之间、人与问题之间等距离。等距离可以理解为没有距离，也可以理解为大家都是距离相同的，这是通俗的理解。通过这一套等距离系统，目的就是让权力不能私有，责利不能公有。
权力不能私有：我们的执行权、决策权、监督权不能集于一身。这个无论是从我们的社会管理，还是从我们的企业管理，还是从我们的各行业的管理，道理都是一样的。权力如果私有，如果集于一身，就意味着有很多选择。有很多的选择就意味着会很随意。
所以，我们通过等距离管理首先是让权力不能私有。
企业一定要知道权力不能私有，因为我们已经过了人盯人式的管理阶段，跟朗欧企管合作的企业都不是才开厂一两年，都是三五年、十年，甚至有的是二十多年的老企业，都有至少是五六千万以上的营业额。
所以，在这种阶段，我们一定要知道，权力不能私有！一旦权力私有就意味着有很多的选择，有很多的选择就意味着你可能随意。当然，你会说很多东西我都是拜托一个人管的，他也管的挺好的。那是打着灯笼都找不着的，找着是你运气好。到今天细分的盈利模式，再想靠运气能够走多远？企业靠运气、靠粗放型的拜托式管理能够走多远？走多久？我们自己给自己打个问号！
所以，第一个目的，权力不能私有，第二个，责利不能公有。
责任、利益不要吃大锅饭，我们的责任利益一定要想方设法把它细化到最小单位，我们的责任能够细化到部门就细化到部门，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人我们都要把它细化到个人。我们的利益分配能够做到个人就做到个人，能够做到小组计件就做到小组计件，能做到部门核算，就做到部门核算。
权力不能私有，责利不能公有，这是我们等距离管理系统的总的指导思想。
结语：制造型企业管理变革刻不容缓！“通用电气公司CEO杰克韦尔奇说过，如果组织内部的变革速度慢于外部的变化，那么死期就不远了，剩下的问题是早死还是晚死。所以，我们一定要通过-等距离-管理系统让我们的企业权力不能私有，责利不能公有，让企业由粗放式管理向精细化管理转变！
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如何正确理解全面预算管理？
需求：企业在实际管理过程中，涉及的费用类型多、对应的标准各不相同、费用管控的方案复杂、处理量大...
员工：报销过程复杂，单据信息混乱，如何快速便捷报销？领导：业务、项目条线的费用支出情况如何快速知晓掌控？财务：单据审核、分类工作量大，如何快速处理规避风险？泛微以业务财务融合为核心，以智能化、平台化、全程电子化的OA系统为基础，助力企业构建全集团、全过程、全融合、全智能的预算费用执行平台。实现从手工报销到电子流程；从线下审批到移动审批；流程审批标准化，管理制度可落地，数据共享可查询。覆盖了企业业务发生、费用报销、财务凭证到统计分析的全过程。（泛微预算费控平台架构）OA系统全面预算费控管理解决方案亮点一、全集团统一使用的预算费控体系泛微建立了覆盖全集团预算管控模式：多账套与多主体预算架构模式，支持集团型预算，支持多业态预算。通过覆盖全集团的统一流程、统一门户、统一派工池、统一预算编制、费用报销平台等，使全集团预算费控有序按规范进行。二、全过程的预算管理，多方案融合泛微OA系统通过建立不同的费用类型，建立对应的预算体系，将费控体系与预算管理体系关联、融合，实现预算与费用执行一体化。1、多样化的预算编制模式可在系统内根据期间、费用类型、产品、区域、部门等维度建立预算体系，将多费用类型，结合项目、合同、会议形成多维度的费用合并执行体系，并且可直接与全面预算执行关联。（预算编制）结合费用类型、组织体系建立一定额度的预算，从上往下进行预算的编制与发布。下属企业、部门根据预算的总体额度，根据实际的管理需要进行预算编制，编制之后进行集中的汇总、统计与合并预算。滚动预算编制、多维预算编制、预算数据填报中心、函数计算编制、可视化预算模板编制、预算摘要填报。2、多模式的预算执行方案泛微OA系统根据不同的费用类型以及组织结构，建立不同的费用管控方案。可以根据不同的费用类型建立预算执行，进行全局控制或者分层、分类型的方案管控。业务相关人员进行审批的方式：泛微OA系统通过电子化的流程审批来控制费用，根据所在的岗位、级别、费用的类型，报销的金额，自动判断，寻找对应的人员进行审批。（预算流程审批）根据费用类型，建立定额控制方案：企业有很多的费用都是定额标准，例如差旅补贴、差旅标准、福利等都是属于定额方式。企业根据组织内的岗位不同、费用的类型不同，建立不同的费用定额额度，导入OA系统。在实际费用的发生过程中，如果符合定额的标准，可以直接进行处理，不需要再进行审批和控制。通过申报，在实际费用发生前控制：在费用发生前，直接关联预算，而不是在费用发生后进行控制；在费用发生之后，对比之前的申请金额，通过申请金额进行审批控制。与预算体系融合，实现事前预算控制：例如差旅报销，通过智能填单，自动关联相关预算标准，一旦超过预算系统自动预警。（通过预算控制费用）3、灵活的预算调整模式在预算执行中，在预算管控范围内可关联项目、合同进行预算的管控和核减。如果在一定的范围内，可支持实时预算调整，不需要进行预算的变更申请。（预算变更申请）4、可视化的预算考评分析OA系统强大的报表功能，可以根据不同权限实时展现预算执行情况。（预算情况报表）在各种类型的报表，不同的预算类型、组织体系以及不同的期间展现当前的预算执行情况，例如预置标准的执行情况分析表、预算汇总等全维度分析报表。同时，根据预算的图表化展现，直接可以透视到预算执行的详细列表数据，做到以点带面的预算执行分析。三、预算费控体系全流程驱动通过流程建立所有费用类型的审批原则，实现自动化的规则流转。通过流程控制从预算费用事前控制、费用事后审批的全过程。泛微通过强大的流程引擎，将企业内的所有费用类型总结提炼成多个电子报销单据。费用申请：费用事前申请审批通过后，自动触发借款子流程，支持个人借款和对公预付等多种类型，无需单独提报借款流程。（费用申请）借支管理：业务如涉及大金额垫资等情况，在业务事前申请可以选择“借款”自动触发借款子流程，系统可根据员工信用管理模块自动获取员工最大借款金额并进行管控。（借支申请）借款流程自动关联流程、项目、客商等信息，全面数据协同；借支表单按差旅申请内容自动填录借款信息并提单，不易出错，提高效率。商旅订票：OA系统自动将审批通过的差旅行程信息推送至商旅平台，订票时核实流程中的行程信息并采集相关差旅标准信息进行核实和管控。可选择公司月结、公司预存、个人支付等多种支付方式；同时，商旅平台可统一开具增值税专用发票用于公司抵扣，降低企业成本。费用报销：为了高效提报，泛微OA系统可通过多来源系统及流程数据进行快速关联报账；同时对费用金额直接关联预算执行管控。（费用报销场景架构）对私报账助手：无论在填报或审批时，智能助手都能帮你分别按个人、部门、客户、项目、合同、合规等多维度展现，并且提供费用明细以及合规检查项的状态提示预警。对公费用协同管控：对公关联的费用管理，OA系统自动提供合同、项目自定义统计维度的报账助手，提高审批效率。同时，通过合同台账和付款执行进度分析，全程掌握合同执行情况；对公预付类业务在报账流程审核通过后可关联预付流程，并可按明细冲销。对公业务发生后，支持相关人员通过流程的方式实现费用分摊的执行和凭证生成。还款冲销：费用申请人和审批人可查看还款金额调整日志，若是有未还款金额，申请人可选择“未完全冲销或还款”的多条借款流程、多借款明细进行还款。入账凭证：OA系统通过电子流程驱动凭证制单，到达制单人节点后，根据预置规则，自动生成预制凭证，并且手工也可干预，保证凭证的准确率。结算支付：OA系统与银企直联实现一键支付，系统中将付款动作导向化，减少数据重复输入，快速付款，有效控制财务风险。四、业务财务全融合，多系统集成内部ERP及核算系统融合、外部国税发票与银企直联融合。实现与多异构系统（ERP、CRM、报表、项目、人事、客服、财务、商旅平台、集采、银企直联、影像档案等）的对接集成，实现数据一点输入，多点利用。（全面集成）五、全智能报账体验，财务省心员工舒心通过智能化的报账方式，泛微OA系统实现发票真伪查验、OCR票面数据采集与验真，可自动识别发票业务种类和税率，实现价税分离。（全票种OCR识别）通过整合OCR技术，实现自动化、批量化验真，自动关联订单、入库单，提高审核及三单匹配效率。移动端快速完成报账围绕企业日常报销业务的所有环节，用户可以随时随地通过手机或其他智能移动设备轻松完成报账业务。（移动报账）OA系统预算费控管理解决方案价值泛微OA系统通过一体化的预算费控解决方案，遵循企业费用的“事前、事中、事后”三阶段控制原则，协助客户实现财务管理及管控升级：对企业财务流程和管控方案的重新梳理和改造实现企业财务管理的规范化、标准化和智能化为后续扩展全面预算或财务共享服务夯实基础如何做好空降管理？
如何做好空降管理？我们朗欧咨询顾问老师给制造型企业提供全天候驻厂辅导的过程，也相当于是“空降”的过程，我们老师初来乍到一家企业后，也会面临各种人的问题、事的问题，我结合朗欧咨询上百家驻厂辅导的经验跟你谈谈“职场空降兵如何快速有效开展工作”，希望对你有帮助！
很多老板站在企业发展的角度，觉得企业需要人才，需要新鲜的血液，便引入职场“空降兵”，但这些“空降兵”却很难融入新的企业，驾奴新的岗位，改变新的环境，这些被寄予厚望的“空降兵”时常会因水土不服而很快阵亡， 短暂的蜜月，成为了诸多“空降兵”的一个宿命。
“空降兵短暂的蜜月”，这种结局是什么原因造成的？职业经理人，空降到一家企业，如何才能够快速、稳定地开展好工作呢？今天，我站在一个“被引进人才”、管理者的角度，来跟你谈谈这些问题。
一、“空降兵”三忌1、忌经验主义
“空降兵”之所以具备“空降”的能力，绝大多数是因为他们本身就具备了过人的经验和能力。但正是因为这种“经验主义”、“经验依赖”往往会成为“空降兵”的绊脚石。认为我在上一家企业怎么做的，我在到了这家企业按部就班就可以了。
然而，每一个企业都有其成长基因，也就是说，每个企业老板的思维不同，管理者的思维不同，管理体系不同，流程不一样，产品不一样，因此就需要不同的方式去管理。当然，这并不是全盘否定过往的经验，但一定得忌经验主义。
我经常在企业里面听到一些经理人抱怨：“唉呀！我原来做得都挺好！我之所以空降失败，是因为这家企业人员素质不高，老板的思维模式不行……”这其实就是经验主义所导致的。
我们总在用上一家企业的经验来开展这一家企业的工作，有经验可以运用，但是不要经验主义，不要拿上一家企业的模来套这一家企业的工作，生搬硬套，十有八九会出问题。
2、忌盲目开展工作
俗话说，知己知彼，百战不殆。然而，很多“空降兵”到一家企业以后，不管三七二十一，凭着自己过往的经验就马上开展一些工作，殊不知这一家企业的需求，老板的需求、上司的需求以及实际工作的要求都不一样。如果你去盲目地开展工作，会导致你自己的信任度一两个月就被降低了，这样就更别谈能力的施展了。
3、忌发号施令
作为管理者，如果不能恰当地下达命令，往往容易造成下属在执行命令的过程中出现失误和偏差，导致执行不力、无效甚至负效。亨利·福特在自传中写道：“任何对员工下达命令的行为都是很严肃的行为，要认真对待。”
作为“空降兵”尤其要忌发号施令。企业老板“空降”高人、能人，目的就是借此革新企业的现状，这对于很多企业内部的人员而言，“空降兵”就像是半路杀出来的程咬金，初来乍到便发号施令，你让被管理者如何心服口服？这显得不合时宜，也不是一名合格的管理者应有的工作态度。
企业“空降”的绝大多数都是管理人才，“新官上任三把火”，作为管理人才你有一定的权力，很多人到一家新的企业以后，就发号施令，我是总经理，我是副总，我是经理，就试图用“发号施令”的方式去做管理，这是大忌。
职业经理人“空降”到一家新的企业，首先要有这三个忌讳：忌经验主义，忌盲目地开展工作，忌发号施令。
二、职场空降兵具体怎么样来开展工作呢？1、现场调研
作为新人到了一家企业以后，我们要想快速地开展工作，首先需要对企业的现状有一个充分的调研。我们朗欧老师给企业提供驻厂咨询，进驻到企业以后，一定会进行为期一个月的调研，而且这个调研的时间是非常之紧张的，哪些方面的调研呢？
（1）人的调研
我们要了解老板的需求，了解上司的性格，了解同事的期待，以及了解我所管辖范围内下属的人员状况、心态，包括企业文化等等各个方面，我们要对人有一个详细的调研。找我所管辖的下属进行一对一的沟通，跟老板进行频繁的沟通，跟你的上司进行频繁的沟通。
（2）事情的调研
我们要了解我所管辖范围内这个部门，它的事情是怎么样的？我的管理范围需要做哪些工作等都要进行详细的调研。
比如，你作为PMC部经理，那么就要了解当前的订单准交率是多少？要了解计划达成率是多少？从订单接入到成品出货中间，每一个环节的工作是怎么开展的？运作的流程是怎么样的？公司有哪些制度对我部门工作的开展有帮助、有制约？我们都要进行深度的调研，而且这个调研要用事实案例以及数据化的方式进行呈现。
再如，事情的调研过程中，我们发现计划的达成有严重的问题。那么到底是什么原因造成的？什么时间发生了什么事情？你得细化到是系统的问题，计划不恰当的问题，物料欠料的问题等等，再进一步的细分。
例如，物料的问题，那是哪些物料的问题影响了PMC部的工作？又是哪些供应商送的物料有问题？是哪些供应商送到哪几个批次的物料有问题？最终用数据化的方式进行呈现，订单准交率是多少？采购准交率是多少？来料检验合格率是多少？
（3）对异常的调研
效率、成本、质量是工厂生产运营管理的3大核心指标，作为“空降兵”你自然无法避开对影响产量的异常，影响质量的异常，影响成本的异常的调研。你要从这几个大的方面去进行异常的调研，是哪些问题会影响到我接下来开展工作？这个企业请我过来，重点又是想解决哪些问题呢？
有了这三个方面的调研，并且有具体的案例，以及最终成型的数据以后，为接下来工作的开展指明一个方向。当你把这些做完以后，其实你就有了具体开展动作的切入点，这是第一步要做的，就是对现有企业进行人、事和异常三方面的深度调研。
2、充分、密切的沟通
当调研工作完成以后，就要跟上司、下属以及同事之间进行密切地沟通，以确认第一步工作的方向和切入点。
通过前面的深度调研，接下来就要跟各个部门，包括跟上司、下属、老板进行沟通，你所了解的这些问题是否属实？不要轻而易举地就去做一些事情，否则你会阻碍自己能力的发挥，你会降低自己在上司，在老板，在企业同事之间的信任度。
充分的沟通并不是你能力上的“示弱”，其实强调的是不要个人英雄主义，不要认为自己有经验，被老板花高薪聘请过来，就好像一定要非常快速地去做出业绩来证明自己。急，有的时候往往会让工作开展得不细，往往让我们的方向以及具体的切入点上出现问题。
所以，充分的沟通是在调研阶段完成以后必须要做的工作。
3、确定具体的方案以及开展工作的切入点
我们不能够贪大求全，不要试图通过你一个人一过去，短时间就能够快速地解决问题。以我个人的经验与朗欧这么多老师对一百多家企业进行深度变革咨询的经验来看，这种方式成功率是非常低的，因为一个企业我们说有问题，难道原有的管理人员就不知道有这些问题吗？难道老板就不知道有这些问题吗？其实都知道，那么既然这么多年的问题，都无法快速地通过一个高人，一个能人快速地去解决，那我们也要认识到这个问题，敬畏问题、理性分析、用管理的专业化科学解决。
我们先找到切入点，找到核心问题是什么？ 我们从核心的问题入手，然后逐步地开展工作，这是第三步。
4、在执行的过程当中，要有服务的心态
在执行的过程当中，要有服务的心态而不是管控的权力欲，这也是很多“空降兵”容易出现的问题。
“管控思维”从具体的操作动作上而言没有错，但如果你的思维模式当中不是想为上司服务，为下属服务，为同事服务的话，你很难在同事之间建立信任，更别说做出业绩，在老板面前站稳脚跟都是很困难的。
所以，在执行的过程中，你要有服务的心态，以帮人之心做管理，通俗讲就是团结能人做大事，团结好人做实事，团结小人不坏事。
结语：每个企业作为一个组织都有一股强大的文化惯性，这种文化的扭转单靠个人的力量是非常困难的，尤其是对一个突如其来的“空降兵”，更是莫大的挑战。
“空降兵”要想实现“软着陆”，首先要懂得“三忌”：忌经验主义，忌盲目地开展工作，忌发号施令；其次，对企业的人、事、异常进行充分的调研；与上司、下属等进行充分、密切的沟通；而后才是确定具体的方案以及工作的开展；最后，在执行的过程当中，要有服务的心态，而非一味地管控。
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